Sociala hot är en bister verklighet

Sociala hot är en bister verklighet: SCARF sätter ord på dem

När hjärnan går till jobbet går den in i ett socialt system. Dagens ”att göra”-lista är för hjärnan av väsentligt mindre betydelse än upplevelsen av status, förutsägbarhet, autonomi, tillhörighet och rättvisa. Framtidens goda ledarskap kommer kännetecknas av förmågan att medvetet adressera den sociala hjärnan – för när de sociala hoten är undanröjda ”blommar” hjärnorna!

Vi bär nog alla på erfarenheten av ”nu har jag gjort bort mig” – ett plötsligt och smärtande ras i status. Likaså vet vi hur det känns att inte vara säker på om man lever upp till förväntningarna. Det kan räcka med att någon tittar bort … så kan vi uppleva det som ett socialt hot, vår hjärna lägger sig i hot-läge och på skylten står det ”Upptaget”. Ja – gör dig icke besvär – hotet måste undanröjas före allt annat.
Det handlar nämligen för hjärnan om pur överlevnad. Denna kunskap i kombination med att vi idag lever i en värld där kontaktytorna ökar explosionsartat i antal och komplexitet, växer behovet av att hitta koderna för funktionella möten. Att förstå de biologiska drivkrafterna bakom vårt sociala beteende har blivit viktigare än någonsin. Och som på en ”evolutionär beställning” växer nu också ny kunskap fram om varför vi ibland gör som vi gör och mår som vi mår. Men hur kan vi tillämpa de nya rönen?
David Rock, grundare av Neuroleadership Institute, har tillsammans med ett antal olika neuroforskare tagit fram en användbar modell som sätter ord på vad som händer.

Två huvudprinciper
Det tycks som om hjärnans organisation följer två överbryggande principer. Den första formulerades av den australiensiske hjärnforskaren Evian Gordon (Gordon, 2000), och går ut på att hjärnan hela tiden arbetar efter principen att minimera hot och maximera belöning. Behovet av att minimera hot prioriteras. Hotsignalen är starkare och ligger kvar längre än belöningssignalerna (Gordon 2000).
Hot-svaret kallas också för ”fight or flight” och mobiliserar kroppen för att kämpa för sitt liv – slåss eller springa. När vi är hotade får inte mycket annat plats i vårt inre.
Den andra principen har formulerats som ett resultat av forskning gjord av de amerikanska forskarna Naomi Eisenberger och Matthew Lieberman (2008) och baseras på vad som händer i hjärnan vid social utfrysning. De kunde visa att hjärnan använder i stort sett samma nätverk för sociala hot som för våra mest primitiva överlevnadshot.

När hjärnor står i hot-läge
Vad händer då när vi kommer in på vår arbetsplats, en inte sällan socialt kokande kittel, som samtidigt ställer höga krav på att vi både ska kunna tänka klart och undvika att fly. Hot-läget är mentalt oerhört ansträngande, det konsumerar syre och energi som måste tas från andra delar av hjärnan som exempelvis det viktiga arbetsminnet.
Här processas analytiskt tänkande och kreativitet. När hjärnor står i hot-läge kan produktiviteten och förmågan till adaptation hos en hel organisation vara hotad.

SCARF tydliggör
Forskning om den sociala hjärnans karaktär visar på fem kvaliteter eller domäner hos den sociala upplevelsen som alla har potential att antingen försätta hjärnan i
hot- eller i belöningsläge. Dessa är på engelska: status, certainty, autonomy, relations och fairness. Tillsammans bildar initialerna SCARF. Syftet med SCARF-modellen är att medvetandegöra de biologiska reaktioner som händer i känslohjärnan i olika sociala sammanhang.

Status | Status
Hög eller låg Status i en grupp handlar om vår upplevda betydelse relativt andra. När vår
ställning i hackordningen är hotad försätts hjärnan i hot-läge. Social utfrysning är nära relaterat till ett fall i status. Ibland hotar vi någons status utan att tänka på det. Instruktioner, goda råd och konstruktiv feedback kan upplevas som statusförlust och ge samma inre skräckreaktioner som när du hör snabba steg bakom ryggen på väg hem en mörk kväll.
Hjärnan upplever att den är jagad. Om instruktionerna avsett stimulera till förändring
kan det faktiskt vara kört – hjärnan har lagt sig i hot-läge och sysslar nu med annat än det som faktiskt sägs. Vardagliga konversationer kan också utvecklas till argument som i botten drivs av hot mot vår ställning/status i gruppen.
När vi kliver uppåt i statustrappan belönar hjärnan oss och vi får en rejäl skjuts framåt i prestationsförmåga. Organisationer belönar med status genom befodran och pengar, en lösning som inte alltid är den bästa, eller ens möjlig. En persons upplevda status kan också ökas med mer kreativa sätt. Att bli uppmärksammad eller åtnjuta lärande och utbildning kan upplevas som statushöjning, vilket är lika effektfullt. Vi använder nämligen samma nätverk i hjärnan när vi jämför oss med oss själva, som när vi jämför oss med andra.

Certainty | Förutsägbarhet
Hjärnan är en supereffektiv maskin och strävar efter igenkännbara mönster för att lättare förutsäga den nära framtiden och säkerställa vår överlevnad till så låg energiförbrukning som möjligt. Utan förutsägbarhet måste hjärnan använda den betydligt mer energikrävande hjärnbarken, prefrontala cortex.
En medarbetare som agerar oväntat blir en störning. Osäkerheter av lite större dimensioner är att inte känna till chefens förväntningar eller huruvida du sitter säkert i ditt jobb eller inte.

Allt som skapar trygghet sätter därför igång belöningssystemet. Hjärnan vill ha mer av det. Det kan vara något så enkelt som ett musikstycke med en återkommande
refräng. Hjärnan känner igen den och belönar förutsägbarheten.
Kommande eller pågående organisatoriska förändringar skapar däremot osäkerhet
och hot-svar i hjärnan. Ett medvetet ledarskap kan stävja detta med ganska enkla medel. Genom tydliga strategier och transparens, genom att tillåta komplexa projekt att brytas ner i mindre steg och att tydliggöra förväntningar kan medarbetarnas hjärnor få en upplevelse av kontroll och förutsägbarhet. Information bör upprepas många gånger, som en refräng.

Autonomy | Autonomi | Självständightet
Autonomi handlar om upplevelsen av att man kan påverka sin situation, genom valfrihet och självstyre. Motsatsen är maktlöshet.
Hjärnan tycker om att kunna påverka sin situation och belönar detta. Ett ganska stort antal studier på äldre visar också att det finns ett samband mellan upplevelsen av att ha kontroll och att vara frisk. Det är inte ovanligt att människor lämnar ett välbetalt arbete till förmån för större frihet. Om man utsätts för mikrostyrning kan det upplevas som en minskning i autonomin och utveckla ett starkt hot-svar.
Arbete i stora grupper innebär automatiskt en minskning i autonomi. I friska organisationskulturer balanseras detta med ökad status, förutsägbarhet och sunda relationer. Chefens insikt på området kan illustreras med förståelse för skillnaden
mellan: ”Här är två möjligheter, vilken av dem föredrar du?” vilken tas emot bättre av hjärnan än ”Gör så här – nu!”

Relationships | Relationer
Att relatera till andra inbegriper att bestämma vilka som är innanför och utanför den sociala gruppen – vän eller fiende? Beslutet sker blixtsnabbt i hjärnan. Information och tankar från en som betraktas som ”vän” behandlas av samma nätverk i hjärnan som om det vore våra egna tankar. Vi formar gärna små ”stammar” där man känner tillhörighet och sammanhang.
Vikten av att chefen är ”på insidan” kan inte nog betonas. När vi saknar sociala kontakter uppstår känslan av ensamhet och för hjärnan är det ett hot. Likaså är det ett ”hot” att möta en okänd person. Därför mår vi bättre på ett kalas där vi känner fler personer än på kalas där vi inte känner en enda. Alkohol används inte sällan för att minska det sociala hotet. Konceptet att relatera är nära kopplat till tillit. Man har tillit till dem som är på insidan och tillhör gruppen. Ju mer människor litar på varandra ju starkare blir samarbetet och ju mer information utbyts.
Ökad globalisering sätter fokus på vikten av att hantera relationer. Samarbete mellan människor från olika kulturer som kanske inte ens möts ansikte mot ansikte kan vara speciellt svårt. Sociala former som videomöten och virtuella nätverk blir extra betydelsefulla. En viktig del av ett gott ledarskap är därför att hitta vägar och sammanhang där medarbetarna kan utveckla trygga kontakter. Genom att skapa små intima grupper, mentorprogram och coach-system kan den viktiga personliga informationen delas.

Fairness | Rättvishet
Orättvisa försätter hjärnan i hot-läge. ”Han har minsann andra regler för Kent än för Sara”! Upplevd orättvisa kan minskas genom ökad transparens och kommunikation. Företag som tillåter sina anställda att känna till detaljer i den finansiella situationen har här en fördel. Om det saknas tydlighet uppstår lätt känslor av orättvisa. Löneskillnader är en utmanande fråga i stora organisationer där personer ser andra arbeta lika hårt som de själva men med annan ersättning.

Vetenskaplig grund för vikten av att få upp sociala hot till ytan
Många ledare har en ledarstil som påverkar SCARF domänerna negativt utan att vara medvetna om det. De ger för mycket direktiv, för lite positiv feed-back, tydliggör inte förväntningar och är inte tillräckligt transparenta. Att förstå de fem domänerna i SCARF och hur dessa har potential att antingen släcka ner hjärnans analytiska och kreativa system eller stimulera dem har vida implikationer för ledarskap och hur organisationer ska struktureras. Belöningssystem, kommunikationssystem, beslutsprocesser och informationsflöden har större betydelse än vi tror. Rock och hans medarbetare ger en robust vetenskaplig grund för alla typer av ledare att öka både sin egen självkännedom när det kommer till sociala hot och en medvetenhet om vad som pågår ute i organisationen. Genom att benämna och förstå hur starkt hjärnan kan reagera på sociala händelser kan dessa oftast omedvetna processer föras upp till ytan och bli något man talar om. Det är varje ledares uppgift att försöka skapa förutsättningar för att minska de sociala hoten och öka en social trygghet. Modellen kan användas på alla platser där människor samarbetar som jobbet, skolor, inom familjen eller vid sociala events.

Källa:
Neuroleadership Summit 2011

The deeper Science of SCARF
Savannah DeVarney, VP Product Marketing at
Brain Resource Center
David Rock Co-founder/Director NeuroLeadership
Institute & CEO NeuroLeadership Group

Skribent:
Marie Ryd
Missinglinks.se